就像90年代末互聯(lián)網(wǎng)科技剛剛興起又遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的時(shí)期，今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境頗有點(diǎn)千軍萬馬過獨(dú)木橋的盛況。創(chuàng)業(yè)教父馬云站在成功的彼岸曾說，“今天很慘烈，明天很慘烈，后天很美好，但是絕大多數(shù)的公司都死在明天晚上。”

回看阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)史，并非一路高歌，在創(chuàng)立、擴(kuò)張、穩(wěn)定的每個(gè)階段都經(jīng)歷過生死存亡的陣痛，但都幸運(yùn)地度過危機(jī)，成功在納斯達(dá)克敲鐘。有人評(píng)價(jià)阿里的成功是天時(shí)地利人合的偶然性事件，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，面對(duì)快速變化的市場和爭得頭破血流的眾多競爭者，想要熬過下一輪已是不易，更別說上市了。

但在眾多傾力于研究阿里組織發(fā)展的組織專家眼中，阿里的成功并非偶然。業(yè)務(wù)成功的背后， 他們這樣定義這家電子商務(wù)巨頭——國內(nèi)真正的學(xué)習(xí)型組織。

一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，擁有自我適應(yīng)調(diào)整、整體學(xué)習(xí)更新的能力，來應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化和組織內(nèi)部的日益多元化復(fù)雜化，就像一個(gè)自行運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)系統(tǒng)，有著自我修復(fù)和適應(yīng)環(huán)境的能力，充滿生命力。

我們常?？吹?，因團(tuán)隊(duì)能力阻礙發(fā)展甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的場景——

CEO從專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜肄D(zhuǎn)型為公司經(jīng)營者，面臨的綜合能力突破;

融到的錢無法支撐邀請到大牛加入團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)能力與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配;

即便從BAT撬了大牛加入，大牛對(duì)自身專業(yè)的堅(jiān)持與業(yè)務(wù)發(fā)展需要沖突;

因?yàn)椴粩嗟卣{(diào)整和試錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)士氣松散懈怠;

每一次團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn);

……

要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)殺出層層重圍，CEO以及團(tuán)隊(duì)成員必須具備快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力，來應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)過程中遇到的種種難題。這正是打造學(xué)習(xí)型組織的價(jià)值所在，不僅僅能在順境中將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成行動(dòng)來提高業(yè)務(wù)增速，更重要的是面對(duì)逆境時(shí)有自適應(yīng)能力來應(yīng)對(duì)每一次變化帶來的危機(jī)。這種危機(jī)可能來自于外部的市場和競爭對(duì)手，也有可能來自組織內(nèi)部的變動(dòng)或決策錯(cuò)誤。

2000年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，阿里在沒有摸索到成功的商業(yè)模式，沒有投資者愿意追加投資，賬上的錢最多只能活半年的前提下，決定斥資100萬元投入到人和管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。彭蕾在很多年以后回憶說，“阿里之所以能走到今天，很大程度上得益于當(dāng)年在組織提升、人才建設(shè)方面的投入，并在多年時(shí)間里堅(jiān)持營造學(xué)習(xí)型組織氛圍。”(口述內(nèi)容略有調(diào)整)我們所看到阿里經(jīng)歷的每一次危機(jī)和挑戰(zhàn)，2003年的非典、與ebay的戰(zhàn)爭、黑名單事件高管引咎辭職、雙11連續(xù)8年的業(yè)績新高…正是這家公司的生命力所在。

GE一直秉持“讓每一位員工擁有‘終身就業(yè)的能力’，而非‘終身就業(yè)的機(jī)會(huì)”的理念，來打造學(xué)習(xí)型組織。 CEO杰克·韋爾奇曾提出一個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)的核心競爭力在于組織的學(xué)習(xí)能力和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成行動(dòng)的速度，這一核心競爭力的構(gòu)建使得GE通過運(yùn)用群體智力保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，成就百年基業(yè)。

那么，如何打造學(xué)習(xí)型組織?

一、招聘學(xué)習(xí)型人才

想要打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵在于其成員是否為學(xué)習(xí)型人才，要招聘到這類人，首先得識(shí)別他們。學(xué)習(xí)型人才的共有特質(zhì)如下：

1、多元的價(jià)值觀

多元的價(jià)值觀，決定了一個(gè)人的可塑性和容忍度。相信社會(huì)中有許多不同的面向，不同的事理，沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，沒有絕對(duì)的方法，只要是有效的方法就是對(duì)的。

2、好奇心

對(duì)新鮮事務(wù)的好奇，則決定一個(gè)人面對(duì)變化的彈性。大多數(shù)人對(duì)好的變化會(huì)期待，對(duì)壞的變化會(huì)討厭，對(duì)不確定的變化會(huì)抗拒。問題是一切事務(wù)都會(huì)變化，可能會(huì)變好，也可能會(huì)變壞，人們只能應(yīng)變。因此人們最好的態(tài)度是對(duì)變動(dòng)正面期待，對(duì)新鮮事務(wù)好奇，對(duì)一成不變討厭，這種態(tài)度將會(huì)使人積極的迎向未來、探索新事務(wù)、發(fā)展新能力。

3、喜歡挑戰(zhàn)

面對(duì)挑戰(zhàn)的喜悅，是每一個(gè)人跨越成長障礙的關(guān)鍵。人是在挑戰(zhàn)自己的極限成功之后，才會(huì)產(chǎn)生大幅成長。每一個(gè)挑戰(zhàn)都代表未來格局與成就高度的升級(jí)。

二、培育學(xué)習(xí)型組織的基因

1、弱化等級(jí)

與學(xué)習(xí)型組織相對(duì)的是等級(jí)權(quán)利管理型組織，講究制度和控制，來提升整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在市場瞬息萬變、科技更迭加速的信息知識(shí)時(shí)代，這種管理模式越來越不能為企業(yè)注入能量并保持競爭力。本質(zhì)的區(qū)別在于信息傳輸模式和合作分工模式的變更：工業(yè)時(shí)代的外部信息更多來自于公司高層的BD結(jié)果，再向下推動(dòng)執(zhí)行，而市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，第一時(shí)間獲取市場動(dòng)向和用戶反饋的往往是一線員工，再向上反饋。合作模式上，流水線作業(yè)只需耕耘好一畝三分田，而一款科技產(chǎn)品的研發(fā)和推廣需要產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營、市場等橫向協(xié)同配合，職責(zé)邊界有重疊。

在這一大背景下，需要更為扁平化的組織結(jié)構(gòu)來保障更高效的信息溝通和內(nèi)部決策，來對(duì)市場變化作出快速反應(yīng)。

2、下放權(quán)力

近期汲取最有價(jià)值的一個(gè)觀點(diǎn)是“消極是一種能力”。CEO有時(shí)候是需要消極的，對(duì)“失控”、“亂”有一定的容忍度，而不是事必躬親，積極地跳進(jìn)去解決問題。下放權(quán)力，促使團(tuán)隊(duì)的人去思考如何應(yīng)對(duì)問題，并為結(jié)果負(fù)責(zé)。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的人會(huì)自行修正其行為，進(jìn)行更有效的學(xué)習(xí)成長。

下放權(quán)力另一方面，是讓全體參與決策。讓團(tuán)隊(duì)參與對(duì)現(xiàn)狀、問題、愿景、目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)的方法和路徑的描述和思考碰撞，透過集體思考和分析，從而得出比個(gè)人思考更正確、更好的結(jié)論。而團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)、共同思考、共同認(rèn)知的過程，將有效地保證信息的充分溝通和理解，避免執(zhí)行偏差。

3、描繪清晰的愿景

指明一個(gè)方向，一個(gè)共同目標(biāo)，將凝聚公司上下的意志力，透過共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。

4、給團(tuán)隊(duì)注入危機(jī)感

當(dāng)團(tuán)隊(duì)有個(gè)別人陷入舒適圈，如果不及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止，將有可能影響整體士氣。適時(shí)地注入危機(jī)感，或賦予更有挑戰(zhàn)性的職責(zé)，來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的緊迫感，促進(jìn)其不斷學(xué)習(xí)自我超越，從而保持組織的持續(xù)發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運(yùn)作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，不斷地發(fā)現(xiàn)、糾錯(cuò)、成長，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。市場變化這么快，唯有將你的團(tuán)隊(duì)打造成學(xué)習(xí)型組織才能殺出重圍。